對項目決策層而言，目標管理能夠讓其期望值具體化，能夠量化各方的利益關系，對出現(xiàn)的重大影響能及時權衡和協(xié)調，同時期望各方信守相關合同約定;對項目管理層而言，明確的目標可以讓其有的放矢，合理的目標系統(tǒng)可以回答其工作中的“目標是什么”、“什么程度”、“怎么辦”、“怎么度量”、“怎么處置”等問題;對項目團隊成員而言，有明確的職責和工作要求以及努力方向能提高工作效率，同時也會因為期待完成任務后相關的績效，能有效激發(fā)出其工作熱情;此外，目標的層層分解，是能讓項目在執(zhí)行中最終可控的良好途徑。
二、工程建設項目中目標系統(tǒng)的建立
1.項目目標確定的依據(jù)
工程項目決策之初，無論投資方、承建方、協(xié)作方，均會有一定的目的或利益期望，這些目的與利益期望，只要可行，即經過項目的控制和協(xié)調后是可以實現(xiàn)的，也可以認為是項目目標的雛形。其中可能包含項目建設的費用投入與收益、資源投入、質量要求、進度要求、HSE、風險控制率、各利益方滿意度，以及其他特殊目標和要求。
2.總目標與目標系統(tǒng)
工程項目涉及面廣，在很多方面均會有控制要求，因此需要設立多個總目標，而且在總目標之下，也需要設立多個子目標用以支撐或說明各類控制要求和建設期望。
3. 有效目標的特征
有意義的目標應該具備以下特點：明確、具體、可行(可操作)、可度量和一定的挑戰(zhàn)性，而且這些目標也需要得到上級或相關利益方的認可，亦即與其他方的目標一致。項目目標應該有屬性(如成本)、計算單位或一個絕對或相對的值。對于成功完成項目來說，沒有量化的目標通常隱含較高的風險。
4.目標系統(tǒng)的建立方法
完整列出該項目的各類期望和要求，其中可能包含的方面有：生產能力(功能)、經濟效益要求、進度要求、質量保證、產業(yè)與社會影響、生態(tài)保護、環(huán)保效應、安全、技術及創(chuàng)新要求、試驗效果、人才培養(yǎng)與經驗積累及其他功能要求。詳細研究工作范圍，建立工作分解結構(WBS)，準確研究和確定項目工作范圍;按照工程固有的特點，沿可執(zhí)行的方向，對項目范圍進行分解，層層細分，建立工作分解結構(WBS)，全面明確工作范圍內包含哪些環(huán)節(jié)和內容，以此作為目標細分的依據(jù)。
三、如何實施項目目標管理
1. 建立與項目目標系統(tǒng)對應的組織分解結構(OBS)
在項目矩陣基礎之上，列出重要監(jiān)控對象，設置對應的職能崗位，務必使每項重要監(jiān)控對象都得以受控。與項目目標相對應的OBS結構是保證項目目標能夠有效實現(xiàn)的前提。
2. 確定目標在各項目職能崗位中的權威地位
各職能崗位因管理目標而設置，其稱職或開展有效工作的前提是，首先了解項目總目標，了解所在部門團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。根據(jù)分項目標，設置好職能崗位的職責。
3. 目標管理的基本原理
計劃—執(zhí)行—檢查—處理—計劃調整，即基于目標管理的過程控制。項目目標制定以后，首先得制定相應的基準計劃，包括針對工程設計、采購、施工等各類目標的計劃，以期控制和實現(xiàn)目標。然后按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括其它目標對可用資源的占用影響，本目標自身實施問題產生的影響。對已發(fā)生的影響，項目需要組織進行監(jiān)測、檢查，則測算其偏離值。緊接著進行分析、評價，然后進行相關處理和計劃的調整，以求最大程序消除或減少對項目目標的影響，比如質量隱患、工期影響、費用超支以及安全保障等等方面。處理或調整后的計劃回歸或接近基準計劃，通過平衡資源，優(yōu)化項目作業(yè)間的邏輯關系，確保項目完工里程碑不變，如此反復，直至總目標的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結束。
4. 目標間的制約與平衡關系特性
無論項目總目標，還是子目標，或是可執(zhí)行目標，管理目標間有著緊密的內在聯(lián)系，在執(zhí)行過程中往往還容易沖突和矛盾，亦即相互影響和制約。比如項目進度、費用、質量和安全就存相互影響的關系，控制其一，可能牽引其它。由于項目運作的唯一性，從項目啟動的一刻起，項目目標的執(zhí)行就會受到各方面因素的不斷影響，執(zhí)行側重力度也必然會在多個目標間尋找平衡。所以，某種意義上，項目目標管理就是項目目標的動態(tài)控制過程。
5. 目標管理的多樣性
工程項目涉及內容繁多，實現(xiàn)各類目標，進度管理、質量管理與費用管理是其中最重要的三個方面。三大目標間對立統(tǒng)一的關系，需要管理者作為一個系統(tǒng)統(tǒng)籌考慮，建立協(xié)調平衡點，力求資源配置最優(yōu)，綜合效益最大化，確保項目質量、進度達到合同要求。進度管理側重項目作業(yè)間工序的合理安排及邏輯關系優(yōu)化管理，需要對各工序耗時的測算，及執(zhí)行過程人力、物力、財力支撐條件的確認，當然也需要關注因為質量和安全要求而產生的制約;進度的目標管理，需要選擇作業(yè)順序及支撐條件、控制方法和關鍵路徑為研究對象，以科學的方法統(tǒng)籌、不斷更新優(yōu)化項目計劃。質量管理貫穿工程設計、采購與實施全過程，側重于監(jiān)督各類標準的貫徹;質量的目標管理，需要選擇項目產品、作業(yè)團隊和項目過程為監(jiān)控對象，重點突出各個環(huán)節(jié)的評審，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和杜絕今后類似問題;質量目標管理，應該堅持質量優(yōu)先，不宜輕易受到進度和費用目標因素的影響。費用管理側重計劃的精細，以及考慮的全面和充分。包括因為質量或進度的影響而產生的額外投入;費用的目標管理，管理對象可以重點為消耗計劃、費用估算、用款計劃、實際費用控制。盡可能在保障項目進度和質量及各方面功能的前提下，節(jié)省投資，效益最大化。
6. 目標與計劃的區(qū)別
目標一般由上級或各利益方共同慎重決定，一般不宜變更，具有一定的權威，往往也是各利益方合同考核或項目內部成員績效考評的基礎。但項目目標在執(zhí)行過程中，經過客觀實踐，也可以進行微調，以求更加符合實際，增加對項目實施的導向性作用。目標的較大變更需經過各利益方或制定方，或上級的同意和認可。 計劃是為實現(xiàn)目標而制定的，是項目實施方進行過程控制而設置的，有時也表現(xiàn)分目標形式，可以根據(jù)情況進行變更，但也宜保持一定導向性和權威，以便整個過程的可控和項目目標的實現(xiàn)。
四、工程項目目標管理的考核與評價
考核與評價是保證目標管理能夠有效執(zhí)行和實施的重要措施。
1.目標管理評價的階段性
工程工期較長的項目宜進行階段性評價，考核標準為該段時間內計劃履行情況，以及分目標值的實現(xiàn)情況，亦即跟蹤情況評價。工期較短或已完工的項目則進行項目的后評價，詳細對照工程項目目標進行核對和評審。
2.考核與評價的三個意義
首先，項目執(zhí)行一定時期后，無論項目決策者、投資方、執(zhí)行者還是團隊成員，都會對項目進行一次評判，因為考核與評價所提供的數(shù)據(jù)也會成為影響其后期作為的重要參數(shù)。項目投入情況、承包商的選擇情況、各方的合作情況、執(zhí)行情況、建設困難、各方面條件的支撐情況均會成為大家關注的內容。考核與評價就是將實際情況與目標值(預期值)進行對比，提供項目詳細偏離及原因的過程。此評價主要表現(xiàn)為項目總目標與現(xiàn)實偏離的對比檢查。適時的評價可以為項目獲得更多的支持，比如項目重大里程碑實現(xiàn)之際。
其二，項目考核與評價，是對項目執(zhí)行過程的考核，是將各個分目標與實際執(zhí)行進行對比的過程，目的是評價項目團隊的執(zhí)行力，同時進行相應績效考核，以求不斷刺激和激勵團隊進行高效率勞動。適時的評價，可以檢查目標的控制程度，也可以及時調整糾偏;一些另類的評價可以激勵大家的熱情，比如某重要節(jié)點前“百日競賽”之后帶獎賞性質的考核與評價。
再者，對已完工項目進行的后評價，主要是總結經驗教訓，建立企業(yè)級項目數(shù)據(jù)庫，以期在下一個項目或今后的作業(yè)中規(guī)避風險，或收獲更多。
3.考核與評價的建議
項目績效宜具體、可量化，也宜合理，考慮客觀因素，對團隊成員以激勵為主;項目的考核與評價報告宜形成文件，歸檔保存。
工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，但如何在具體行業(yè)中有效推行和實施，還需要針對不同行業(yè)和工程的特點進一步探索和細化。工程項目目標管理的理念在國內各行業(yè)建設中所起到的越來越多的貢獻，已成為不爭的事實，目前對相關理念的探討顯得必要和有益。